Cosa deve fare un dirigente anziano?
Questo non è semplicemente un problema personale. Il futuro della tua azienda dipende da ciò che fai dopo. Mentre guidi la tua organizzazione oltre il suo attuale livello, devi cambiare il tuo modo di relazionarti al tuo lavoro. Ci sono tre fasi per la transizione da Chief-cook-and-bottle-washer (CC & BW) a CEO (fonte della direzione e direzione del business). Loro sono:
* Capire il tuo contributo più importante per la tua azienda e concentrarti su quel ruolo.
* Riconoscere la tua posizione di leader e possedere il lavoro.
Come delegare in modo efficace: 5 punti chiave per il successo di Rick Conlow
* Delegando tutto il resto e ritenendo gli altri responsabili.
Gli articoli precedenti, Time Well Spent, si occupano della transizione uno; Visions of Leadership affronta la transizione due. Questo articolo esamina il problema della delega, dando via il lavoro.
Il problema
Hai senza dubbio concluso che il tuo prossimo livello di prestazioni aziendali richiede un cambiamento manageriale. E spero che tu abbia capito che le modifiche necessarie sono con te. In qualità di CEO (o, a livello divisionale o dipartimentale - senior executive) i tuoi lavori includono la visione; ispirando il tuo senior management e il tuo staff; promuovere relazioni chiave con clienti, venditori, investitori e pubblico, ecc.
Ora devi lasciare andare alcune cose care come il design del prodotto, l';assunzione, magari le vendite quotidiane - molte cose che hai gestito in passato, spesso per necessità - e concentrarti sul tuo ruolo di CEO. Che mi dici di tutte queste cose che facevi? Li delega. Assegna il lavoro a qualcun altro. Questo non sembra un grosso problema, perché scrivere un intero articolo su di esso?
Delegate? Certo che lo fai. Ma delegate le cose importanti? Le cose che :conosci: potresti fare meglio? Le cose a cui sei :meglio:? Probabilmente no. La domanda è, dovresti?
Il tuo contributo più importante
Pensa al tuo contributo più importante per la tua azienda. Quali delle tue attività generano maggiori entrate, profitti, quote di mercato, ecc.? Dove prendi il maggior botto? Come la maggior parte degli amministratori delegati, la tua maggiore influenza è nel mobilitare le forze intorno a te: il tuo personale senior e i tuoi dipendenti, oltre a clienti chiave, potenziali clienti e venditori. Tutto il resto diventa secondario a quello in termini di impatto.
Quindi la risposta è sì. Dovresti dare via anche le cose a cui sei :meglio:. E poi assicurati che siano fatti bene. Assicurati che siano conformi alle specifiche e consegnati in tempo.
Il costo di tenere su
Ora, la parte spinosa. Molti dirigenti si astengono dal delegare responsabilità etichettate come :critiche:. Temono che il lavoro non verrà eseguito correttamente. O nessun altro può farlo altrettanto rapidamente, e non verrà fatto in tempo. O la giusta attenzione non verrà pagata. O qualcosa. O qualcos';altro.
Lasciar perdere! La crescita della vostra organizzazione sarà soffocata nella misura in cui mantenete le funzioni critiche. La tua azienda soffrirà nelle aree esatte in cui pensi di essere l';esperto!
Design del prodotto? Tieni alto lo sviluppo di un componente chiave, perché sei l';esperto, eppure sei assente in una riunione con i clienti. Assunzione di personale? Due ingegneri non possono essere assunti perché non hai firmato e sei fuori città in un incontro con banchieri d';investimento. I saldi? I negoziati su un accordo importante sono bloccati perché sei in Asia per incontrare un venditore.
Diventi il punto di soffocare su ciascuna di queste funzioni vitali. E tu senti - ovviamente - :Devo essere coinvolto.: No, non lo fai. Nel grado esatto in cui non hai sviluppato il tuo personale per assumere queste funzioni, la crescita della tua azienda sarà ritardata.
A parte la paura che anche il lavoro non venga svolto, c';è un';altra ragione più insidiosa per cui i dirigenti senior (in particolare gli imprenditori) non delegano. Se non stai facendo il materiale :importante:, diventi ridondante. Peso morto. Overhead. Se hai un ottimo VP di vendita o un capo tecnico, cosa farai?
Ti senti in questo modo perché non hai completato le transizioni uno e due: non ti sei preso la briga di capire come crei valore nella tua azienda e non hai assunto pienamente il ruolo di leader. Una volta fatte queste transizioni, non avrai tempo per il resto. Delegazione, non abdicazione.
Molti dirigenti delegano in questo modo. Dicono, :John, parteciperesti a questo progetto? Deve essere fatto entro giovedì prossimo. Grazie.: Questo è tutto. Poi, quando il lavoro torna incompleto, sono infuriati. Quello che è successo? Hanno lasciato fuori la responsabilità. Trascurarono la struttura per assicurarsi che le cose accadessero secondo i piani.
Ci sono cinque componenti per delegare con successo.
1. Dare il lavoro a qualcuno che può farlo.
Ciò non significa che la persona abbia tutte le abilità per l';esecuzione, ma che sia in grado di marinare le risorse giuste. A volte il primo passo nel progetto sarà l';educazione. Forse il tuo delegato deve partecipare a un seminario o seguire un corso per mettersi al passo.
2. Comunicare precise condizioni di soddisfazione.
Tempi, risultati, vincoli di bilancio, ecc .; tutto deve essere spiegato Qualche cosa di meno crea le condizioni per il fallimento. È come la vecchia storia del basket - senza reti i giocatori non sanno dove sparare la palla.
3. Elabora un piano.
A seconda della complessità del progetto, il primo passo potrebbe essere la creazione di un piano. Il piano dovrebbe includere risorse, approccio o metodologia, tempistica, misure e tappe fondamentali. Anche i progetti semplici richiedono un piano.
4. Stabilire una struttura per la responsabilità.
Se il progetto avrà luogo nelle prossime sei settimane, pianifica un incontro ad interim tra due settimane. Oppure stabilire una chiamata in conferenza settimanale o un rapporto di stato inviato per e-mail. Fornire alcuni meccanismi in cui è possibile valutare congiuntamente i progressi e apportare correzioni a metà percorso. Ciò aiuta a mantenere il progetto e le persone in pista.
5. Acquistati.
Spesso i tempi sono dettati da circostanze esterne. Tuttavia, il tuo delegato deve accedere per l';attività in corso. Se dici :Questo deve essere fatto entro martedì prossimo:, devono convenire che è possibile. Chiedi invece. :Puoi avere questo martedì?: Per te questo può sembrare un po ';correttivo, ma il passaggio è spesso trascurato. Ogni volta che è possibile, chiedi al tuo delegato di impostare la cronologia e creare il piano. Devi solo fornire una guida e firmare. Come disse il generale Patton, :Non dire mai alle persone come fare le cose, digli cosa fare e ti sorprenderanno con la loro ingegnosità:.
Se salti qualcuno dei passaggi precedenti, riduci drasticamente la probabilità che le cose si trasformino nel modo in cui desideri. D';altra parte, se segui rigorosamente i passaggi, aumenti notevolmente le probabilità a tuo favore. Non è più un lavoro che farlo da solo, chiedi. No, non lo è.
Il tempo necessario per
1) stabilire gli obiettivi,
2) rivedere il piano, e
3) monitorare i progressi,
non è uguale al tempo necessario per l';esecuzione. Ecco come guadagni leva. Questo è il modo in cui moltiplichi i tuoi sforzi.
(Occasionalmente ci vuole più tempo per comunicare qualcosa piuttosto che farlo da soli.) Delegare comunque. La prossima volta sarà più facile.)
Sopra, ho fatto riferimento ai progetti. Questo non vuol dire che la delega è riservata a compiti e problemi discreti. Delega anche le funzioni in corso. Il processo è lo stesso in ogni caso.
Come esercizio, chiediti, cosa non sono disposto a delegare? Fai una lista dei motivi per cui no. Identifica la persona migliore della tua organizzazione - non tu - per intraprendere questo progetto o funzione. Quindi chiama una riunione. Inizia l';incontro con il primo passaggio, sopra.
Se non c';è nessuno a cui affidare le funzioni chiave, devi guardare attentamente la situazione del tuo personale. Potrebbe essere il momento di assumere le persone giuste. Se non si hanno i ricavi per supportare le integrazioni del personale, considerare cosa frenare la crescita.
Rivedi la tua relazione con il tuo assistente o segretaria. Hai lasciato che accettassero lì una parte equa del carico di lavoro? Stai dando loro un lavoro sufficientemente sofisticato da fare? Sono pronti per l';aggiornamento?
Alcune situazioni richiedono che tu ti immerga di nuovo. Forse sei l';unico nella tua azienda con alcune conoscenze tecniche particolari, o la tua intuizione accelera il processo di progettazione o hai una relazione di lunga data con un venditore o un cliente. Vai avanti, tuffati. Fai la tua cosa - brevemente, completa il progetto e riprendi la tua posizione di comando.
Oh, un';altra cosa.
L';unico punto per delegare qualcosa è se ti libera per cose che creano maggior valore per la tua azienda. Non dare via la funzione di assunzione se stai spendendo il tuo tempo a trafficare con il sito web aziendale. Non assumere un VP di vendita, se passi il tuo tempo all';acquisto. La maggiore influenza che hai è nel guidare la tua azienda. Risparmia tempo su questo.