I manager e i loro dipendenti concorderebbero generalmente sul fatto che quando si stanno rivedendo le prestazioni ci sono tre risultati desiderati. I problemi di prestazioni dovrebbero essere risolti; al dipendente dovrebbe essere data una motivazione positiva e un riconoscimento per il lavoro svolto bene; e la conversazione dovrebbe essere di beneficio per il dipendente come opportunità di coaching e sviluppo.
Il più delle volte, tuttavia, la maggior parte del tempo e il focus in queste discussioni è posto su problemi di prestazioni, ma in un modo che non risolve i problemi né risulta in un grande sviluppo per i dipendenti. Al prossimo riesame delle prestazioni, gli stessi problemi devono essere rivisti, quando viene nuovamente applicato lo stesso processo di scarsa qualità. La conseguenza è che gli stessi problemi di prestazioni sono discussi all';infinito senza essere completamente risolti; tempo limitato è dato al riconoscimento di buone prestazioni; e i dipendenti sperimentano poco o nessun sviluppo personale. La produttività rimane bassa ei manager sono più stressati perché continuano a essere a corto di persone competenti a cui possono delegare. Alla fine tutti passano più tempo a lavorare in modo inefficace con le vecchie questioni che a guardare avanti, identificando nuovi problemi e affrontandoli con energia e innovazione.
Scrittura di commenti sulle prestazioni • Lezione 1
Il processo inizia quando le persone entrano in azione con la prima soluzione a un problema che sembra appropriato, solitamente proposto dal manager. Va così. Manager identifica un problema: sulla base delle sue conoscenze e della sua esperienza seleziona una soluzione: comunica il problema e la soluzione a un dipendente con istruzioni per l';applicazione all';altra. Il dipendente rispetta, senza input, opinioni o commenti, nessuno dei quali è richiesto o richiesto. Quando solo il manager ha inserito il problema, è abbastanza probabile che le informazioni vengano trascurate e la soluzione non funzioni correttamente. È più che probabile che il dipendente sia meno impegnato nella soluzione perché non ha voce in capitolo. Al primo ostacolo, il progresso si ferma. Inevitabilmente, il problema riaffiora, la colpa è lanciata, altre istruzioni sono emesse, forse con più forza questa volta, e il processo gira ancora.
Tutti diventano più stressati e frustrati, presi in quella che sembra una rete infinita di vecchi problemi. Le persone sul campo sono solitamente le più stressate perché sanno cosa sta realmente accadendo e quali sarebbero le soluzioni migliori. Ma nessuno chiede le loro opinioni e di fronte a un manager che trovano inavvicinabile e prepotente, sono riluttanti a parlare.
La prossima volta che condividi una recensione sul rendimento con un dipendente, scegli un approccio diverso. Decidi prima della conversazione che troverai il problema con il dipendente prima di iniziare a cercare una soluzione. Chiedi al dipendente le informazioni sulla situazione. Chiedi come lo vedono. Chiedi perché pensano che sia sorto. Poi ASCOLTA le risposte. Mantieni la tua opinione, non importa quanto tu sia certo di sapere cosa è successo e perché. Continua a ASCOLTARE finché non hai sentito tutto ciò che il dipendente ha da dire. Renditi conto che potresti aver fatto qualcosa di incoraggiante all';inizio se la tua gente si è abituata a fare tutto il pensiero per loro in passato.
Poi chiedi cosa pensano che possa essere fatto per migliorare la situazione. Prenditi del tempo per ascoltare LISTEN correttamente e per prendere in considerazione le loro idee e opinioni. Falli sentire sicuri nel presentare le loro idee riconoscendo ciò che hanno detto. Per quanto è possibile, costruisci le tue idee sulla loro in modo che la soluzione finale appartenga a entrambi. Alla fine è probabile che insieme otterrai soluzioni di migliore qualità. Per certo avrete soluzioni a cui entrambi siete più impegnati.
Alla fine della conversazione usa il Red Pen Test per verificare come hai fatto. Elenca tutte le azioni che sono state concordate. Quindi cerchia in rosso quelli che NON sono stati proposti da te. Maggiore è l';inchiostro rosso che usi, più il tuo personale sarà impegnato in piani d';azione e più velocemente potrai aspettarti che l';impegno cresca e le prestazioni migliorino.