Mappatura dei processi e riprogettazione dei processi
Ogni organizzazione è una raccolta di processi - di natura tecnica e sociale. Questi processi sono le attività commerciali tipiche dell';azienda che producono valore, soddisfano le esigenze dei clienti e generano reddito. Non dovrebbe esserci dubbio che il m
Gli sforzi di reingegnerizzazione hanno portato le aziende a perseguire la promessa di qualità, servizio, produttività e redditività notevolmente migliorati. L';effetto più significativo di questa :rivoluzione della reingegnerizzazione: è l';attenzione e la conseguente maggiore consapevolezza dei processi aziendali. Gli anni ottanta hanno visto una :rivoluzione della qualità: negli Stati Uniti. Le aziende americane hanno speso molti milioni di dollari e ore di lavoro in Total Quality Management (TQM) e miglioramento continuo. Con lo sviluppo degli anni Novanta, la reingegnerizzazione dei processi è entrata in voga (con ISO 9001, Six Sigma e Lean) e ancora una volta le società hanno continuato a investire pesantemente. Tuttavia, attraverso tutto ciò, si è prestata relativamente poca attenzione a ciò che si potrebbe pensare come base fondamentale: l';ottimizzazione del processo dipende non solo da come viene progettato un processo, ma ancor di più da come viene gestito. Ogni organizzazione è una raccolta di processi - di natura tecnica e sociale. Questi processi sono le attività commerciali tipiche dell';azienda che producono valore, soddisfano le esigenze dei clienti e generano reddito. Non ci dovrebbero essere dubbi sul fatto che la gestione dei processi di un';azienda sia la chiave del successo dell';organizzazione. Come nel calcio, anche il miglior playbook non ha valore se l';esecuzione è difettosa. Una gestione dei processi di successo richiede una continua documentazione, analisi e sforzi di miglioramento per semplificare e riprogettare in modo da rimanere competitivi in un ambiente aziendale dinamico. Sono disponibili numerosi strumenti di modellazione e simulazione aziendale per valutare e gestire i processi di un';organizzazione, ma tutti devono iniziare con una conoscenza approfondita delle nozioni di base: input di processo, transazioni, output e le interrelazioni di ciascuno. Una volta definiti, siamo in grado di: 1. Comprendere come i processi interagiscono nel :sistema aziendale: della società. 2. Individuare i difetti di processo che creano problemi sistemici. 3. Determinare quali guasti del processo tecnico sono causati da errori del sistema sociale. 4. Valuta quali attività aggiungono valore ai clienti. 5. Razionalizzare e migliorare i flussi di lavoro. 6. Identificare i processi che devono essere riprogettati e / o le aree che devono essere ristrutturate. 7. Migliora l';efficienza e la soddisfazione del cliente. Quando un processo non riesce a funzionare come richiesto, abbiamo un gap, una crisi, un incendio. Tutti questi termini implicano un senso di urgenza. La tendenza per la maggior parte dei risolutori di problemi è cercare la fiamma (gap) e prendere qualsiasi azione necessaria per estinguerla. Peggio ancora, alcuni tendono a vedere solo il fumo che proviene dal fuoco e creano un :aggiramento: per minimizzare il danno da fumo. Per questo siamo lodati e premiati; di conseguenza, siamo diventati estremamente abili combattenti di fuoco. Sfortunatamente, l';estinzione della fiamma non elimina necessariamente il flusso di carburante che ha permesso al fuoco di esplodere. La nostra soluzione rapida risolve la crisi immediata, ma aggiunge un :aggiramento: o un :cerotto: al processo. Questi passaggi aggiunti non valutati possono chiudere o isolare il divario, ma lasciare intatta la causa alla radice. I cerotti con il tempo e sotto stress tendono a cadere, lasciando l';organizzazione a rischio. Il fuoco ritorna e molto probabilmente è quando possiamo permettercelo meno. Per eliminare il carburante, sono disponibili quattro passaggi per migliorare il processo: mappatura del flusso di valori, mappatura dei processi, definizione dell';origine del gap e chiusura dello spazio. Visita www.pinnacleeg.com per ulteriori dettagli. Process Mapping How To Gli esperti del business hanno riconosciuto per un certo numero di anni che un dipendente motivato è un dipendente produttivo. Questo è vero oltre i confini internazionali, come hanno dimostrato importanti studi di ricerca. Gli studi condotti da case di ricerca come Towers Perrin, BlessingWhite e Gallup Consulting rivelano costantemente una forte correlazione tra il livello di coinvolgimento dei dipendenti in un';organizzazione e la sua capacità di raggiungere gli obiettivi aziendali.
Ci sono molti fattori organizzativi e personali che contribuiscono al livello di impegno di un dipendente. Un metodo potente ma spesso inutilizzato per aumentare la motivazione e l';efficacia dei dipendenti è la mappatura dei processi aziendali. La mappatura dei processi comporta l';identificazione e la rappresentazione in forma grafica semplice dei passaggi utilizzati per fornire un prodotto o un servizio a clienti interni ed esterni. I processi di mappatura sono un';attività centrale in tutte le iniziative di qualità. E non c';è da meravigliarsi. Non puoi migliorare ciò che non capisci.
Molte organizzazioni continuano a lottare con processi scarsamente definiti e comunicati. Come viene elaborata una fattura, il reclamo del cliente gestito o il disegno tecnico approvato in molte organizzazioni dipende più da chi lo fa e da che giorno della settimana è stato fatto piuttosto che da un ragionevole ragionamento aziendale. Con questa mancanza di processo e chiarezza del ruolo, la motivazione dei dipendenti prende una piega mentre le idiosincrasie personali e le manovre politiche prendono il sopravvento sul processo decisionale.
Inoltre, la ricerca indica che meno del 20 percento dei difetti del prodotto e dei problemi di servizio sono dovuti a fattori non casuali, come dipendenti malintenzionati, guasti alla macchina e scarse materie prime. L';altro 80 percento o più di problemi è dovuto a carenze sistemiche con i processi. Pertanto, sebbene la mappatura dei processi aziendali sia relativamente semplice da eseguire e non comporti spese di capitale costose, paga enormi dividendi in termini di efficienza aziendale e impegno dei dipendenti.
Nell';aiutare le aziende, sia grandi che piccole, a mappare i loro processi, ho giocato in prima persona una parte nel promuovere le leve gemelle di chiarire i processi aziendali e motivare i dipendenti. Di seguito sono riportati alcuni suggerimenti chiave per massimizzare questa naturale sinergia tra la definizione dei processi e il coinvolgimento dei dipendenti.
Coinvolgete i dipendenti che svolgono effettivamente il lavoro nella mappatura
I dipendenti che svolgono il lavoro effettivo sono nella posizione migliore per conoscere i passaggi dettagliati di ciascun processo. Sono anche più familiari con i blocchi stradali e i colli di bottiglia comuni e i contatti chiave dell';organizzazione per fare le cose. I manager dovranno fare un passo indietro dal voler essere visti come :esperti: e dare voce ai dipendenti di prima linea. Quindi, attingi all';enorme ricchezza di esperienze che ogni mattina attraversa le tue porte e esce ogni sera. Inizia invitando esplicitamente i tuoi dipendenti a unirsi ai nuovi team di mappatura dei processi.
Fare in modo che i tuoi dipendenti mappino i propri processi è un potente stimolo morale. A prescindere dal reciproco obiettivo, non c';è alcun metodo più potente che io conosca per coinvolgere i cuori e le menti dei dipendenti. Ho visto gli occhi dei dipendenti accendersi durante le sessioni di briefing in cui ho offerto loro l';opportunità di identificare e rimuovere i posti di blocco per loro facendo un ottimo lavoro. La maggior parte dei dipendenti è stanca della lotta antincendio quotidiana che comporta molti lavori. In una sessione di briefing, i dipendenti erano così entusiasti che tutti si sono offerti volontari per unirsi al team!
Identificare l';obiettivo del processo e gli input e gli output
È qui che il lavoro inizia ad assumere un nuovo significato per i dipendenti. Per ogni processo, ottenere il team di mappatura dei processi per chiedere perché viene eseguito e quali sono i risultati attesi di ciascun processo. Questo non solo aiuta a focalizzare l';attenzione sulla rimozione delle attività di aggiunta non di valore, ma dà anche agli impiegati un senso di scopo nella loro vita lavorativa. Invece che il lavoro è un insieme sconclusionato di attività prive di significato, i dipendenti iniziano ad apprezzare che tutto ciò che fanno aiuta a raggiungere un obiettivo più grande. Quindi, Joe Worker non rimuove più semplicemente le scatole da uno scaffale per metterle su un altro. Sta massimizzando l';uso dello spazio del magazzino e riducendo i tempi di prelievo in modo che il team del magazzino possa consegnare i widget ai propri clienti più velocemente e con minor costo.
Quindi chiedere a ciascun team di identificare gli input per ciascun processo e i risultati attesi. Fare questo chiarirà per loro ciò di cui ogni processo ha bisogno prima che possa iniziare. Chiarifica anche ciò che i clienti del prossimo processo avranno prima di poter iniziare. Ad esempio, concordando che l';assemblaggio del widget non può iniziare fino a quando le viti di giunzione non vengono fornite, si eliminerà un sacco di lavori inattivi in corso.
Identificare i requisiti del cliente e del fornitore
Successivamente, fai in modo che ogni team elabori chi sono i fornitori e i clienti di ogni processo. Questo passaggio è fondamentale in quanto identifica le persone con cui il team deve collaborare in modo collaborativo per massimizzare i risultati aziendali. Se un processo non ha un cliente, quindi eliminarlo in quanto non ha uno scopo utile. Ogni dipendente che lavora in un processo dovrebbe servire un cliente interno o un cliente esterno o entrambi. Ogni team dovrebbe quindi chiedere ai propri clienti che cosa vogliono dal processo, in termini di qualità, tempo di rotazione e così via. Ad esempio, i clienti interni del team acquisti possono richiedere l';adempimento degli ordini entro due giorni, a meno che non vengano immessi in arretrato.
Al contrario, il team deve chiarire di cosa hanno bisogno i loro fornitori, sia interni che esterni, per eseguire il loro processo in modo efficace ed efficiente. Un team di acquisto può richiedere ad altri reparti, ad esempio, di compilare tutti i campi dell';Ordine di acquisto prima dell';invio.
Vedere come i loro processi locali si inseriscono nei processi e negli obiettivi organizzativi più ampi consente ai dipendenti di vedere il :quadro generale:. Per molte persone, questo è incredibilmente potente e motivante. Coinvolgendo clienti e fornitori e assumendosi la responsabilità per l';intero processo, dipendenti, supervisori e manager inizieranno a cantare dallo stesso foglio di inno.
Identificare un proprietario del processo per ogni processo
Per ogni processo, richiedere al team di specificare un Process Owner che è responsabile per il processo end to end. Dove i processi fluiscono attraverso i dipartimenti, come fanno tutti i processi principali, il proprietario del processo dovrà disporre di autorità e credibilità sufficienti per prendere decisioni che abbracciano questi dipartimenti. Non conosco un modo più efficace di smantellare i muri del silo che vengono costruiti separando i reparti. Con le linee di comunicazione aperte, i dipendenti si sentiranno in grado di svolgere il lavoro in modo più efficiente ed efficace.
Distribuire i documenti di processo
Una volta che i processi sono stati documentati, assicurarsi che siano facilmente accessibili a tutti coloro che ne hanno bisogno. Tutti gli sforzi della tua organizzazione saranno sprecati se i documenti sono nascosti nel cassetto di qualcuno. Fissali ai computer degli operatori, pubblicali sulla intranet aziendale o inseriscili in un raccoglitore a fogli mobili sulla scrivania di ogni ufficiale. Mettili dove le persone fanno il loro lavoro e assicurati che siano accurati, concisi e facilmente comprensibili. Allena tutti i dipendenti su come leggere le mappe di processo e tenerle aggiornate. I dipendenti appena motivati si svincoleranno rapidamente se non potranno utilizzare i documenti.
Convey management commitment e forma i tuoi team
Sebbene la mappatura dei processi aziendali non ti costerà molto in termini di spese in conto capitale, richiede uno sforzo concertato. Ottieni il team di gestione per mostrare il supporto visibile e l';impegno per il progetto. Le attività qui includono la tenuta di regolari riunioni sullo stato di avanzamento del progetto e la ricompensa delle squadre più produttive. Le squadre perdono fede ed energia rapidamente se il supporto alla gestione viene visto come frammentario o viene dato a malincuore. I team leader dovranno essere in grado di organizzarsi in modo efficace e gestire il proprio tempo, oltre a possedere le necessarie capacità di pensiero interpersonale e analitico. Ogni squadra avrà anche bisogno di un mix di abilità; persone che possono pensare in modo creativo, legare la squadra e portare a termine compiti, per citarne solo alcuni. Dove mancano queste abilità, dovranno essere apprese. Non lesinare sull';addestramento delle squadre e dei loro leader di squadra. Si tratta di un impegno molto saggio, in quanto tali squadre hanno dimostrato di essere un terreno fertile per lo sviluppo della prossima linea di leader.
Utilizzare come base per ulteriori miglioramenti
Business Process Reengineering è stata una grande parola d';ordine negli anni ';80 e ';90. Un obiettivo comune di tali sforzi di reingegnerizzazione consisteva in implementazioni tecnologiche radicali che richiedevano significativamente meno passaggi manuali nei nuovi processi. In questi casi, il conseguente ridimensionamento spietato ha portato a una drammatica diminuzione del morale dei dipendenti. Ciò che non è così ben riconosciuto è che, attraverso la progettazione dei propri processi per la prima volta, le organizzazioni possono migliorare notevolmente l';entusiasmo dei dipendenti e l';efficienza aziendale.
C';è molto da guadagnare dalla mappatura iniziale dei processi principali della tua organizzazione. Ogni squadra con cui ho lavorato ha scoperto molte aree di miglioramento. Un team ha ridotto drasticamente l';incidenza degli articoli di magazzino persi, mentre un altro ha sostanzialmente migliorato la velocità di trasmissione dei moduli dei circuiti elettronici.
Una volta che hai mappato i tuoi processi chiave, essi forniscono eccellenti risorse per l';induzione e la formazione. Tuttavia, la loro utilità non si ferma qui. Le mappe di processo ora serviranno come base di riferimento concordata per il miglioramento continuo dei processi. Trasforma i tuoi team di mappatura dei processi in team di miglioramento continuo e osserva i tuoi dipendenti rimanere coinvolti emotivamente con l';organizzazione e motivati a continuare a lavorare verso un obiettivo organizzativo comune.
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